صفحه نخست   |   درباره ما   |   تماس با ما
1- shoar مرکز اطلاعات فنی ایران
مرکز اطلاعات فنی ایران
جمعه   ۱۳۹۳/۰۵/۳۱
سال تاسیس : ۱۳۶۲
نسخه چاپی  
صفحه نخست » راهنمای مدیران » با مدیریت
 
با مدیریت
 
مدیریت بحران

 

مدیریت بحران

نگرش سنتی به مدیریت بحران، مبتنی بر این باور بود که مدیریت بحران یعنی فرو نشاندن آتش؛ به این معنی که مدیران بحران در انتظار خراب شدن امور می نشینند و پس از بروز ویرانی، سعی می کنند تا ضرر ناشی از خرابی ها را محدود سازند.

 ولی به تازگی نگرش به این واژه عوض شده است. بر اساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه ای از طرحها و برنامه های عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در سازمانها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش بینی نشده را کسب کنند؛ بنابراین، مدیریت بحران بر ضرورت پیش بینی منظم و کسب آمادگی برای رویارویی با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی تاکید دارد که به طور جدی شهرت، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید می‌کنند. به عبارتی مدیریت بحران سعی دارد تا در شرایط دشوار، سازمان را در موقعیت خوب نگه دارد. مدیریت بحران به منزله یک رشته علمی، به طور کلی در حوزه مدیریت راهبردی قرار می گیرد و به طور خاص به مباحث کنترل راهبردی مرتبط می شود. تعریف بحران سازمانی: مفهوم بحران می تواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان با محیط، یا تعریفی از خصوصیت محیطی باشد که سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن آگاهی داشته باشد. در هر یک از این دو نگرش، بر طرف کردن مسائل بحران در یک دیدگاه مدیریت راهبردی به بهترین وجه قابل درک است. « لاری اسمیت » رئیس مؤسسه بحران، واژه بحران را به این صورت تعریف می کند: یک اغتشاش عمده در سازمان که دارای پوشش خبری گسترده ای شده و کنجکاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیت های عادی سازمان اثر می گذارد که می تواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد.یک بحران سازمانی فقط یک فاجعه مانند یک رکود اقتصادی، سقوط یک هواپیما و یا محدود کردن شرکت هایی نیست که باعث تلفات عظیم و یا خسارات شدید محیطی می شوند بلکه می تواند دارای شکل های متنوعی مانند بد نام شدن محصول، مخدوش شدن خدمات پشتیبانی کننده، تحریم کردن محصولات، اعتصاب، شایعات هسته ای جنجال آمیز، دزدیده شدن، رشو ه دهی و رشوه خواری، درگیری خصومت آمیز، بلایای طبیعی در جهت انهدام محصولات، خراب شدن نظام اطلاعات سازمانی و یا نظام اطلاعات شرکتهای مادر است. یک بحران سازمانی پدیده ای با احتمال وقوع کم و تاثیرگذاری زیاد است که قابلیت اجرایی سازمان را تهدید می کند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیم های مربوط به آن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرا نها به صورت ناگهانی بروز نمی کنند و اغلب آنها علائم هشدار دهنده ای دارند که مشکلات و معضلات بالقوه ای را نشان می دهند. انواع بحران: برای اینکه بتوان بحرا نها را شناسایی و تفکیک کرد بهتر است که آنها را دسته بندی کرده و مبناهایی را برای تفکیک آنها در نظر گرفت. الف- طبقه بندی بحرانها از لحاظ ناگهانی بودن یا تدریجی بودن آنها: بعضی از بحرا نها به صورت ناگهانی و یک دفعه به وجود می آیند و اثرات ناگهانی بر محیط درونی و بیرونی سازمان می گذارند. به این بحرا نها، بحرا نهای ناگهانی (ABRUPT CRISES) می گویند. در مقابل این بحرا نها، بحرا نهای تدریجی (CUMULATIVE CRISES) وجود دارند که از یکسری مسائل بحران خیز شروع می شوند و در طول زمان تقویت شده و تا یک سطح آستانه ادامه یافته و سپس بروز پیدا می کنند. برای مقایسه بحرا نهای ناگهانی و تدریجی می توان از شش ویژگی کلیدی استفاده کرد. بحرانهای ناگهانی باسرعت به وجود می آیند، قابلیت پیش بینی کمی دارند، صراحت و روشنی آنها متمرکز است، آشکارند، از یک رویداد مشخص به یکباره شروع می شوند، در یک زمان ثابت به وقوع می پیوندند، و از عدم انطباق سازمان با یک جنبه یا تعداد کمی از جنبه های محیطی حاصل می شوند. در مقابل؛ بحرانهای تدریجی، به صورت تدریجی و تجمعی به وجود می آیند، قابلیت پیش بینی زیادی دارند، واضح و روشن نیستند، نقطه شروع آنها از یک سطح آستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بیشتر می شود و از عدم انطباق سازمان با چندین جنبه از محیط به وجود می آیند. ب- طبقه بندی بحران از دیدگاه « پارسونز »: پارسونز سه نوع بحران را بیان می کند که عبارتند از : 1- بحرا نهای فوری: این بحرا نها دارای هیچ گونه علامت هشداردهنده قبلی نیستند و سازما نها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیز برنامه ریزی برای دفع آنها نیستند. 2- بحرا نهایی که به صورت تدریجی ظاهر می شوند: این بحرا نها به آهستگی ایجاد می شوند. می توان آنها را متوقف کرد و یا از طریق اقدامهای سازمانی آنها را محدود ساخت. 3- بحرا نهای ادامه دار: این بحرا نها هفته ها، ما هها و یا حتی سا لها به طول می انجامند. راهبر دهای مواجهه شدن با این بحرا نها در موقعیت های متفاوت، به فشارهای زمانی، گستردگی کنترل و میزان بزرگی این وقایع، بستگی دارد. می توان از سه معیار سطح تهدید، فشار زمانی و شدت وقایع، در طبقه بندی و شناسایی بحرا نها استفاده کرد و می توان از این طریق به مدیران نشان داد که چه زمانی یک پدیده و یا یک مشکل می تواند تبدیل به بحران شود. ج- طبقه بندی بحرانها از دیدگاه « میتراف»: وی برای طبقه بندی بحرا نها از دو طیف استفاده می کند. یک طیف، داخلی یا خارجی بودن بحرا نها را مشخص می کند. اینکه بحران در داخل سازمان به وقوع می پیوندد یا در خارج از سازمان. طیف دیگر فنی یا اجتماعی بودن بحرا نها را نشان می دهد. مدیریت بحران: بر اساس نظرات « کلایر » و « پیرسون » مدیریت بحران، عبارت است از: تلاش نظا م یافته توسط اعضای سازمان همراه با ذ ی نفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بحرا نها و یا مدیریت اثر بخش آن در زمان وقوع. عده ای می گویند مدیریت بحران از سه مرحله اصلی تشکیل شده که عبارت است از: مدیریت بحران قبل، حین و بعد از وقوع بحران. قبل از وقوع بحران باید سه فعالیت کلیدی انجام شود: تشکیل گروه مدیریت بحران در سازمان، ایجاد یک سناریو که بدترین حالت ممکن را نشان دهد، و تعریف رویه اجرایی استاندارد برای انجام فعالیت هایی قبل از وقوع بحران.در زمان وقوع بحران سه فعالیت اصلی باید انجام شود: تمرکز بر اشاعه اخبار و اطلاعاتی که مورد تمایل عموم باشد، مشخص کردن یک نفر به عنوان سخنگوی سازمان، و ارسال پیا مها و گزار شها به صورت حرفه ای در رسانه ها. بعد از وقوع بحران دو فعالیت اصلی باید انجام شود: شناسایی عوامل ایجاد کننده بحران برای استفاد ه در آینده و برقراری ارتباط با ذ ی نفعان برای آگاه سازی آنها از نتایج و اثرات بحران. مدیریت بحران فرآیندی است برای پیشگیری از بحران و یا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع. برای انجام این فرآیند باید بدترین وضعیت ها را برنامه ریزی و سپس رو شهایی را برای اداره و حل آن جستجو کرد. اگر مدیریت بحران را « برنامه ریزی برای کنترل بحران » تعریف کنیم، در آن صورت چهار مرحله را برای برنامه ریزی درجهت کنترل بحران باید به انجام رساند. نخست باید پدیده های ناگوار پیش بینی شوند، سپس باید برنامه های اقتضایی تنظیم شوند، پس از آن باید گرو ههای مدیریت بحران تشکیل شده و آموزش و سازماندهی شوند و سرانجام باید برای تکمیل برنامه ها، آنها را به صورت آزمایشی و با تمرین عملی به اجرا در آورد. الف- پیش بینی بحران و بررسی نقاط بحران خیز و آسیب پذیر: در ممیزی بحران، از روشهای منظمی برای یافتن نقاط بحران خیز و آسیب پذیر استفاده می شود. هنگامی که مدیران یک سلسله پرسش هایی نظیر «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟ » را مطرح می کنند، سناریوهای "حوادث ناگوار" موضوع بحث قرار می گیرند. در این مرحله، ممکن است استفاده از «طبقه بندی بحرا ن ها » مفید و مثمرثمر باشد. ب - تهیه برنامه اقتضایی برای مواجهه با بحران: برنامه های اقتضایی برای مواجهه با بحرا نهای احتمالی، در قالب یک مجموعه برنامة پشتیبانی تنظیم می شوند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه های اقتضایی باید به گونه ای تنظیم شوند تا حتی المقدور تمامی علایم هشدار دهنده حوادث و سوانح را مشخص کنند. اقدا مهایی برای خنثی سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی، طراحی و نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش بینی کنند. در تنظیم برنامه های اقتضایی باید به طور کامل به جزئیات امور توجه شود؛ به طوری که حتی گاهی باید پیش بینی کرد که در هنگام مواجهه با بحران، از چه کسانی باید در رسانه های جمعی برای آگاه ساختن مردم از وقوع یک سانحه مصیبت بار استفاده کرد. همچنین باید مشخص شود که به طور دقیق، در چه شرایطی، چه اقدا مهایی باید انجام شود و در صورت عملی نشدن اقدا مهای اولیه، چه راهکارهایی باید جایگزین آنها شوند. حداقل سالی یک بار باید برنامه های اقتضایی مواجهه با بحران را به هنگام ساخت. بنابراین ممیزی بحران نیز باید به هنگام شود. البته در صورت ضرورت باید در فواصل زمانی کوتاه تری برای به هنگام سازی ممیزی بحران و تنظیم برنامه های اقتضایی مقابله با تهدیدات ناشی از بحران، اقدام کرد. ج- تشکیل گروه مدیریت بحران و آموزش نیروی انسانی: گروههای مدیریت بحران در سازمانها با گروههای ضربت در نیروی انتظامی که برای برخورد با وضعیت های فوق العاده (مانند گروگانگیری) تشکیل می شوند، شباهت دارند. این گرو هها برحسب نوع بحرا نهایی که احتمال وقوع دارند، از تخصص های متعدد و متنوعی بهره مند می شوند. د- تکمیل برنامه ها از طریق اجرای آزمایشی: گروههای کنترل کننده بحران را می توان مانند گروههای ورزشی و یا اطفای حریق آموزش داد و برای افزایش "تجربه کار گروهی"، "اثر بخشی"‌و "‌سرعت در واکنش" تحت تمرین و آزمایش قرار داد. در این مرحله، استفاده از "فنون شبیه سازی"، "تمرین عملی" و "تقلید کردن" بسیار سودمند است. البته مدیریت عالی باید از این گونه تمرین ها حمایت کند تا انگیزه افراد برای ایفای نقشهای خود افزایش یابد و تمرین کنندگان، اهمیت کار خود را دریابند؛ بنابراین، باید از نظامهای اثربخش و مناسبی برای پاداش دادن به تلا شهای کارکنان در این زمینه استفاده شود تا آنان به تمرین جدی برای رویارویی با بحران برانگیخته شوند. ضرورت مدیریت بحران: برای جلوگیری از شدید شدن بحرا نها، از بین نرفتن روابط و مصون ماندن سازما نها در مقابل تهدیدها و وقایع ناگوار، وجود مدیریت بحران ضروری است. ممکن است با وقوع بحران در بخش خصوصی، شرکتها مشتریان خود و سازما نهای غیرانتفاعی اعتبار و اعضای خود را از دست بدهند. همچنین دولتها متحمل دردسرهای فراوان شوند. شرکت هایی که دارای برنامه های مدیریت بحران هستند قادر خواهند بود: * روابط کاری با رسانه های خبری برقرار کنند و افرادی را در ادارات شناسایی کنند که به آنها در اشاعه اخبار برای عموم یاری می رسانند؛ * برای دعوای قضایی و شکایات حقوقی، آمادگی لازم را داشته باشند؛ * در مواقع اضطراری، اطلاعات دقیق و به موقع ارائه دهند؛ * دغدغه خاطر مدیران اجرایی را به حداقل برسانند؛ * رسوایی های مالی را کنترل کنند؛ * تأثیر وقایع بحرانی را بر شهرت سازمان به حداقل برسانند؛ * تخصص و تعهد سازمانی را برای مواجهه با بحران افزایش دهند. مد لهای مدیریت بحران: الف - مدل مدیریت بحران تیری و میتراف: تیری و میتراف اظهار می کنند که مدیریت اثربخش بحران سازمانی، جدا از نوع بحران، شامل اداره کردن پنج مرحله مشخص است که بحرا نها طی می کنند: ( 1) شناسایی یا ردگیری علائم، ( 2) آمادگی و پیشگیری، ( 3) مهار ویرانی، (4) بهبود، (5) یادگیری. این مدل با شناسایی یا ردگیری علائم بحران شروع می شود و سپس با فرآیند یادگیری در مرحله بهبود، به پایان می رسد و سپس نتایج یادگیری به مرحله اول بر می گردد و این چرخه همین طور ادامه می یابد. پر واضح است، دو مرحله اول، جزو مراحل قبل از بحران است و مدیریت پیش فعال بحران را شامل می شود. هر تلاش یا فعالیتی در طول این مراحل کمک زیادی به شناسایی، پیشگیری و یا جلوگیری از بحران های بالقوه در مراحل اولیه می کند. در مقابل آن، مراحل سوم و چهارم به عنوان مراحل بعد از بحران هستند که هر فعالیتی طی آنها انجام می شود. در واقع، به عنوان فعالیتهای واکنشی یا منفعل هستند که تلاشی است برای مقاومت و یا کنترل شدید بر یک بحران ظاهر شده و یا حداقل کردن ویرانی های احتمالی آن. به صورت مقایسه ای، مدیریت پیش فعال بحران، اهمیت ویژه ای برای هر سازمان بازرگانی دارد زیرا سازمان را در بسیاری از جنبه ها برای رویارویی با موقعیت های بحرانی ناخواسته و غیرقابل انتظار، آماده خواهد کرد و آن را در یک موقعیت مساعد در زمان وقوع بحران قرار می دهد. برای پیدایش چنین مدیریتی، باید سه فعالیت اصلی انجام شود: (1) ایجاد یک برنامه مدون بحران، ( 2) تشکیل تیم مدیریت بحران، و ( 3) آموزشهای منظم پرسنل برای مواجهه با بحرا نها. ب- مدل واکنشی در مقابل مدل پیش فعال: به طور کلی، در موقعیت های بحرانی از دو روش به بحران می نگرند: واکنشی و پیش فعال. سازما نها هم می توانند علائم هشداردهنده را نادیده بگیرند و با وقوع بحران نسبت به آن واکنش نشان دهند و هم می توانند خود را برای رویارویی با بحران و مدیریت آن از قبل، آماده سازند. در حالت اول پیامدهای ناشی از بحران مشخص نمی شوند ولی در حالت دوم نه تنها فرصت هایی را برای اداره بحران فراهم می سازد بلکه حتی می تواند به دفع بحران منجر شود. در مدل واکنشی، تصمیم های مربوط به بحران در حین یا بعد از وقایع اتخاذ می شود ولی در مدل پیش فعال، تصمیم گیرندگان شکل های مختلف بحران و نیز برنامه های مواجهه با آنها را پیش بینی می کنند. اولین مرحله در مدل پیش فعال، تجزیه و تحلیل آسیب شناسی بحران است که سعی می کند نقاط آسیب پذیر در سازمان و نیز عوامل مؤثر در وقوع بحران شناسایی شود. « اسلاتر » مدلی را برای شناسایی عوامل مؤثر در بحران سازمانی ارائه داده است. در این مدل ویژگی های مدیریتی و سازمانی بر اثربخشی تصمیم، تأثیر می گذارند و سپس متغیرهای محیطی و رقابت به همراه اثربخشی تصمیم، میزان حرکت به سوی بحران را شکل می دهد. متغیرهای محیطی و تغییرات ناگهانی در محیط شامل تغییرات در بازارها، عرضه کنندگان و تأمین کنندگان، عوامل اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و … هستند. ویژگی های مدیریتی عبارتند از: توانایی ها و ویژگی های نیروی انسانی و نیز توانمندیهای مدیران و همچنین شیوه های رهبری آنها که تأثیر زیادی بر نوع تصمیم ها و توانایی سازمان برای مواجهه با بحران دارد. ویژگی های سازمانی شامل اندازه سازمان، منابع، ساختار، دستورالعمل های اجرایی، کنترل و … هستند که بر موقعیت های وقوع بحران تأثیر می گذارند. ج- چرخه عمر بحران و دیدگاه راهبردی نسبت به آن: چرخه عمر بحران بیان می کند که هر بحران چندین مرحله را طی می کند. طبقه بندی بحران بر اساس چرخه عمر آن، در مشخص کردن راهبردهای مواجهه با بحران در هر یک از مراحل عمرش و حتی چگونگی متوقف کردن آن، برای مدیران مفید است. نتیجه گیری: مدیریت بحران سازمانی به عنوان فرآیندی نظام یافته است که طی این فرآیند سازمان تلاش می کند بحرا نهای بالقوه را شناسایی و پیش بینی کند. سپس در مقابل آنها اقدا مهای پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند. برای اجرای این فرآیند باید مشخص شود که بحران در چه مرحله از عمر خود قرار دارد تا بتوان نسبت به اقدامهای پیشگیرانه و یا هر اقدام مناسب، تصمیم درستی اتخاذ کرد و رو شهای صحیحی را به اجرا آورد.

 

بالا^^